Diálogo social en Bancolombia no ha implicado renunciar a ningún instrumento de lucha sindical, subraya la UNEB

Juan Carlos Vásquez. Escuela Nacional Sindical

Nacido en San Andrés pero de padres paisas, Juan Carlos Vásquez Jaramillo, destacado dirigente de la Unión Nacional de Empleados Bancarios, UNEB, es tal vez la persona más cercana y comprometida con al modelo de diálogo social que se ha dado con éxito en Bancolombia, desde cuando éste era Banco Industrial Colombiano (BIC), antes de su fusión con el antiguo Banco de Colombia.

Con Juan Carlos conversamos extensamente sobre cómo se ha desarrollado ese modelo de diálogo social desde la óptica sindical, para complementar la entrevista que la semana pasada la Agencia de Información le hizo a Enrique González, vicepresidente de Gestión  de lo Humano de Bancolombia, quien dio su visión desde el punto de vista de la empresa.

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Vásquez Jaramillo empezó su vida sindical como mensajero del BIC en San Andrés, como miembro de Adebic, el sindicato del BIC, del que fue su presidente en la seccional de la isla. Después llegó a ser presidente nacional, y en tal condición le tocó ser iniciador del proceso de diálogo social en Bancolombia.

Como se sabe, a raíz de la fusión empresarial BIC-Banco de Colombia en 1997, Adebic se fusionó con la UNEB, sindicato de industria, ya que en aquella época por norma no podían coexistir dos sindicatos de empresa. Y Sintrabancol, sindicato de empresa del antiguo Banco de Colombia, lo siguió siendo hasta hoy. 

Fue una fusión atípica aquella, porque fue el pez chico tragándose al grande. El BIC, de propiedad del grupo empresarial antioqueño, fue el que compró el Banco de Colombia, que en comparación era mucho más grande en activos, patrimonio, número de empleados. Fue una decisión estratégica de los antioqueños para competir en el mercado financiero, que se empezaba a globalizar con la apertura de los años 90 y la incursión de bancos internacionales.

¿Cuándo ubica usted el inicio del proceso de diálogo social en Bancolombia?

Fue hacia mediados de los años 80, cuando todavía era Banco Industrial Colombiano, BIC, unos diez años antes de la fusión con el Banco de Colombia. En esos años la coyuntura era muy brava. Al interior de la empresa la lucha era por defender el derecho de asociación sindical, porque el BIC quería acabar con el sindicato. Y hacia afuera era la lucha por la vida, estaban matando a los sindicalistas. Todos los días asesinaban a un  dirigente sindical, prácticamente vivíamos lo que hoy el país vive con el asesinato de  líderes sociales. Al presidente del sindicato le tocó salir de Medellín porque fueron a la oficina a hacerle un atentado.

¿Cuáles eran las ideas y proyectos políticos que movía el sindicalismo del que hacía parte Adebic?

Era sindicalismo de izquierda, radical, luchábamos por un cambio social del país. Hacíamos parte del Comité de Unidad del Sindicalismo Independiente, el CUSI. Defendíamos esos postulados. Aunque también desde esa época plateamos una salida negociada al conflicto armado. Teníamos grandes debates en las asambleas entre las diferentes corrientes políticas de la izquierda. Pero eran diferencias de método, porque el objetivo era común a todos: cambiar el modelo de sociedad.

¿Y eso cómo incidía en la forma como Adebic se relacionaba con la empresa?

Totalmente. No solo había una confrontación ideológica sino también una disputa por la base de los trabajadores. En las 120 sucursales del banco, Adebic tenía el 90% de los trabajadores afiliados, de un total de 3.800. En medio de la negociación de un pliego el sindicato ordenaba paros de un día o dos, y de las 120 oficinas paraban 100, lo que medía el respaldo que tenía entre los trabajadores. El banco también entró en disputa ideológica por ese respaldo, y decidió acabar con el sindicato en el año 1984. Se incrementaron las sanciones y los disciplinarios, por cualquier falla sancionaban a los directivos. Cada uno de nosotros llegó a acumular más de mil días de  sanción. Entonces decidimos que si nos iban a acabar, sería peleando. Vimos que una de las debilidades del banco era su imagen, que cuidaba mucho. Nos tomamos la vicepresidencia de relaciones humanas en la sede del centro de Medellín, con el fin de dañarle la imagen del banco. La intención era tomarnos la presidencia, pero no fue posible. Nos desalojó la policía y nos tuvieron una semana dando vueltas por los cuerpos de seguridad. Pensamos que después de eso la empresa nos iba a despedir, pero no fue así. Ahí fue cuando decidió cambiar el chip. Llamó al sindicato y le dijo que iba a hacer borrón y cuenta nueva, a tratar de construir un nuevo marco de relaciones porque como iban no podían seguir. Despidió al gerente de relaciones laborales y al jefe de personal nacional, y trajo gente nueva para empezar el proceso. Aceptamos la apuesta y les dijimos que si eliminaban todos los días de sanción a los directivos sindicales, sería un buen comienzo. Y así lo hicieron. Leonardo Uribe Correa y Eduardo Uribe, que venían de Enka de Colombia, fueron los que iniciaron el proceso por la empresa.

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¿Cómo impactó la fusión que se dio entre los bancos de Colombia y BIC a los sindicatos, y cómo eso afectó el proceso de diálogo social en Bancolombia?

Fue un momento difícil para el banco y los sindicatos. Hubo un receso porque todo quedó muy enredado, no marchó al ritmo que venía. Sintrabancol no creía en el modelo de diálogo social, no había desarrollado ningún proceso de transformación de las relaciones laborales.  El banco lo llamaba y no asistía a las reuniones. Porque venía de una relación de mucha desconfianza con el Banco de Colombia. Y en el caso de Adebic, nos fusionamos con UNEB, un sindicato grande de industria con una cultura sindical diferente. Por eso hubo choques y muchos debates internos. Llegamos con nuestros postulados, experiencias y acumulado histórico, le mostramos a la UNEB los buenos resultados del diálogo con el BIC, y los convencimos de que era un modelo que servía. Y empezamos a ganar posiciones dentro del sindicato. Hoy todavía tenemos contradicciones, pero cada día el tiempo nos da la razón.

¿Qué aspectos cambiaron en el nuevo relacionamiento con la empresa bajo el modelo de diálogo social?

Lo primero fue la garantía de respeto y el reconocimiento de la organización sindical por parte de la empresa. Eso fue fundamental. Porque si no hay respeto ni reconocimiento, lo que queda es la confrontación.  

La empresa a su vez también reivindica lo del respeto como el punto más importante de arranque, porque de parte del sindicato tampoco era respetada. ¿Cómo era el asunto?

El asunto era que en esa permanente confrontación que teníamos los gritos y los insultos eran lo de menos. Muchas veces llegamos a los empujones y a los puños con los gerentes. A uno una vez se le partió la cabeza de un golpe. Era una guerra. Cuando yo llegué al sindicato me indicaron que el gerente de tal sucursal es su enemigo. Así formábamos a la gente nueva que llegaba al sindicato: aquí todos los jefes no son contradictores sino enemigos, y al enemigo hay que tratarlo como tal. Y eso mismo pensaba y hacía la empresa, nos trataba como enemigos.

¿Cómo y cuándo todo eso empezó a cambiar?

Cuando llegaron los nuevos empleados del área de relaciones laborales con directrices distintas, en el sentido de que había que reconocer el sindicato y respetarlo. Esa decisión se tomó desde la presidencia, y como es una empresa vertical, todo el mundo tenía que acatarla. Entre los sindicatos fue incluso más difícil porque, como dije, había posiciones encontradas frente al diálogo social y las discusiones fueron fuertes y largas.

¿A qué principios o postulados debieron renunciar como sindicato para iniciar ese proceso de diálogo? ¿La empresa les pidió que renunciaran a algo?

Quiero dejar muy claro, y subrayado, que para nosotros el dialogo social no significa ni implica renunciar a ninguno de los instrumentos de la lucha sindical. No renunciamos a la protesta, ni a la movilización, ni a la denuncia, ni a la huelga. Y eso el banco lo tiene claro. Nada más la semana pasada hicimos una jornada de protesta y movilización en los edificios de la sede central en Medellín. Porque a pesar de que exista el diálogo, siempre hay diferencias y líos. Nosotros dialogamos, pero también nos movilizamos y si nos toca acudiremos a la herramienta legítima de la huelga. Por fortuna en casi treinta años no hemos tenido huelga. En el 2001 la votamos, pero no se hizo efectiva.

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¿Por qué se dio esa declaración de huelga, si ya para ese momento el proceso de diálogo llevaba unos quince años?

Muchos factores incidieron, inclusive de orden externo. Y hubo errores de parte y parte, tanto de la empresa como del sindicato, que no es del caso ventilar acá, errores de los cuales aprendimos mucho ambas partes.

Es incuestionable que la convención colectiva de Bancolombia es la mejor en el sector financiero, y sobre todo la más tranquila. Se negocia sin grandes tensiones. ¿Cómo se logra eso en un marco del diálogo social?

Es cierto, los procesos de negociación de la convención colectiva ya son más tranquilos, no se vive con esa tensión de antes. Tenemos espacios de diálogo que no son convencionados sino que han surgido por acuerdo entre las partes, como la agenda laboral que hacemos cada mes. Allí desarrollamos constantemente todos los temas, de modo que cuando llegamos a la negociación del pliego ya el proceso está muy avanzado y permite agilidad de parte y parte.

¿Qué temas innovadores en el mundo moderno del trabajo han logrado plasmar en la convención colectiva, como producto del diálogo social?

Varios. La disminución de la jornada laboral es una de ellas, que por acuerdo pasó de 48 a 43 horas a la semana. También el modelo de teletrabajo. Hemos participado en la reglamentación de los que trabajan en sus casas y fuera del banco. Es un tema que ha venido en auge. El tema de género, que había que tratar porque la proporción en el banco es hoy 30% hombres y 70% mujeres. Metimos el tema de la inclusión. Hace algunos años en los bancos no se encontraba un empleado afro. Hoy hay muchos, como hay tatuados, cuando antes eso no se permitía. Ya también es normal la presencia de gays y lesbianas. Otro tema en el que hemos avanzado es en la información. Como directivo de la UNEB he sido negociador en muchos bancos, que por lo general no le sueltan información al sindicato. Bancolombia sí es abierto en eso, lo que ha generado confianza, que es indispensable en los procesos de diálogo social.

En cuanto a los temas de orden político, como el de la paz, por ejemplo, en el que la UNEB ha estado muy comprometida. ¿De eso también hablan con la empresa?

La paz es un tema que la UNEB ha tomado como bandera política, unánimemente defendemos el proceso de paz y la implementación de los acuerdos. Porque eso, aparte de ser bueno para el país, redunda en crecimiento de la empresa. Bancolombia tiene oficinas en más de 900 municipios de Colombia,  muchos afectados por el conflicto armado. La consolidación de la paz le permite al banco seguir creciendo, generando fuentes de empleo. Una anécdota: cuando Carlos Gaviria era candidato a la presidencia por el Polo Democrático, logramos que le permitieran asistir a un comité de presidencia, ante el presidente y todos los vicepresidentes del banco, y todos lo escucharon. Eso cualquier empresa no lo hace.

Qué temas le preocupan hoy al sindicato en su relacionamiento con el banco, o son temas de difícil abordaje.

Hay dos temas gruesos en los que tenemos una discusión de fondo. Uno es la tercerización, los corresponsales bancarios, que ya hay más de mil, con tendencia a crecer. El banco sostiene que eso no es tercerización sino expansión de los servicios. Pero para nosotros esos corresponsales son empleados que desempañan las mismas funciones de un cajero en una sucursal. Hasta los uniforman y les ponen logo del banco; y ganan el salario mínimo y algunos menos, con largas jornadas de trabajo y no se les aplica ningún punto de la convención colectiva. O sea que hay deslaboralización y explotación. Lo otro es que con la proliferación de los corresponsales bancarios la gente acude menos a las oficinas y entonces viene el recorte de personal. Cada día hay menos trabajadores formales y menos sucursales, lo que termina por afectar la membrecía del sindicato. El otro tema es el de la digitalización y robotización, un fenómeno mundial y tiene que ver con la estabilidad laboral. Sobre este tema el banco es más abierto a conversar, en el sentido de querer mejorar las competencias de los empleados para esta nueva era. Este tema, al menos por ahora, no nos ha afectado tanto como el de los  corresponsales bancarios.

Bancolombia es multilatina, con presencia en varios países de Centroamérica. ¿Ha habido acuerdo para que el sindicato también afilie trabajadores en esos países, dado que es la misma empresa.?

Ese tema lo hemos conversado y tenemos en marcha un proyecto con la UNI en El Salvador. Escogimos este país porque fue muy afectado por la guerra. Al sindicalismo allí lo acabó la guerra. Pero más que crear un sindicato en ese país, lo que queremos hacer es un trabajo para todo el movimiento sindical de El Salvador. El banco, hay que reconocerlo, nos ha permitido hacer trabajo sindical allá.

¿Perciben que el banco se siente orgulloso del modelo de diálogo social que ha logrado construir con los sindicatos?

Total. Pero en ese tema Bancolombia no ha sido mediático. Nosotros somos los que le hemos insistido en que esta experiencia de diálogo hay que mostrarla, como un granito de arena que aportamos a la paz de este país, y a la despolarización.

Todos los días ingresan empleados jóvenes al banco, con miradas distintas del tema sindical. ¿Cómo está articulando la UNEB la inclusión sindical de estos jóvenes?

Es un tema complejo, porque es paralelo con el relevo que estamos impulsando en la dirección del sindicato. Estamos formando los dirigentes que nos van a reemplazar, pero no es fácil porque es una generación con expectativas distintas. Por ejemplo, si se les programa una reunión un domingo, no van. Cuando yo entré al banco mi mayor expectativa era un crédito de vivienda, pero a la generación de hoy ese crédito no le interesa tanto como el crédito para estudios, vehículos, o para viajar. Más que el auxilio de anteojos o por  nacimiento de hijo les puede interesar más el auxilio para teléfono celular. Hay que pensar cómo involucrarlos en los pliegos petitorios.

Nos dijo Enrique González, vicepresidente de gestión humana de Bancolombia, que la fijación de la propaganda sindical y la empapelada de las oficinas ya no es un lío como lo era antes. ¿Es verdad?

El lío fue que el banco quiso que hiciéramos un acuerdo para que la propaganda sindical se pusiera solo en unas carteleras diseñadas para eso. Es decir, el banco decidía dónde pegábamos la propaganda. Pero nosotros le dijimos que no, que nunca vamos a renunciar a los espacios naturales de protesta. Acabamos de empapelar unas oficinas. Lo que tal vez quiso decir el doctor González es que ya es un problema menor en nuestras relaciones, lo cual ese verdad. 

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En un país donde es marginal la solución de los problemas por la vía del diálogo y la concertación, ¿el modelo en Bancolombia cómo ayuda a transformar las relaciones de conflictividad entre el capital y el trabajo, entre empresa y sindicato?

Lo más importante es reconocer el conflicto, porque en cualquier relación laboral va a haber conflictos. Lo decisivo es las formas de tramitarlos. Hasta las dos guerras mundiales, los conflictos más grandes que ha tenido la humanidad, terminaron en una mesa de diálogo. Entonces, para qué esperar que pasen tantas cosas si el diálogo es la herramienta que permite solucionar muchos conflictos, no todos. Desde que haya respeto, reconocimiento y confianza entre las partes, las soluciones fluirán. Todavía tenemos problemas, y los seguiremos teniendo. Anteriormente los tramitábamos a los puños, empujones, madrazos y pintas en las oficinas con aerosol. Hoy dialogamos, y cuando ha habido necesidad hemos acudido a la movilización, a la denuncia y la protesta. Y a la huelga acudiremos en el momento en que nos toque. Cuando iniciamos este modelo le dijimos al banco que no pretendiera que por estar en diálogo íbamos a renunciar a nuestras herramientas legítimas de protesta. Así como tampoco esperamos que el banco renuncie a su rol de patrono y empresario. Eso ha sido fundamental. No porque existan los problemas vamos a renunciar a un modelo que tan buenos resultados nos ha dado.

Finalmente, las otras organizaciones del movimiento sindical cómo miran a la UNEB y su modelo de diálogo social en Bancolombia. ¿Los animan, los critican?

Hay de todo. Hay unos que nos dicen que somos muy rosaditos, socialdemócratas, que nos entregamos al patrón. Pero las acciones y los resultados son los que muestran el éxito del modelo.

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