Bancolombia, empresa multilatina con presencia en varios países de la región, y una de las más grandes en nuestro país, desde hace años viene marcando una pauta en el siempre difícil y conflictivo campo de las relaciones laborales. Con una visión más moderna en el manejo de éstas, optó por un modelo de diálogo social digno de resaltar, o por lo menos conocer.
Hoy la convención colectiva de Bancolombia es sin duda una de las que mejores beneficios e incrementos ofrece en el sector financiero del país, negociada con sindicatos que, como UNEB y Sintrabancol, se han distinguido por su combatividad para defender, cuando les ha tocado, los intereses de los trabajadores. Y lleva más de un cuarto de siglo sin un conflicto serio que haya implicado parálisis de operaciones.
El diálogo social es un mecanismo vital en el sistema democrático, y debería ser fundamental en las relaciones obrero-patronales. Pero es una “flor” rara en Colombia, país donde el diálogo social en las empresas es dificultoso y marginal, y la mayoría de las veces termina mal. Es en ese contexto en el que Bancolombia se muestra como un referente para otras empresas –no solo del sector bancario– que quieran replicar su modelo de diálogo, que ha dado buenos resultados para ambas partes, según lo considera el Vicepresidente Corporativo de esta multilatina, Enrique González, a quien la Agencia de Información buscó para hablar sobre este importante asunto. (En próxima entrega publicaremos las consideraciones del sindicalismo de Bancolombia sobre el mismo).
Enrique González es abogado de formación, empleado de la entraña de Bancolombia, como quiera que en ésta labora desde 1995, año en que se iniciaba un proceso de transformación de las relaciones laborales en esta empresa, liderada por Jairo Burgos. Él se vinculó desde el principio al equipo que debía llevar a cabo esa tarea, la misma que después de 24 años muestra resultados loables.
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¿Cómo eran las relaciones obrero-patronales cuando usted llegó a Bancolombia?
Éramos una empresa con alta conflictividad laboral, lo que impactaba de manera importante a toda la organización. Con el sindicato teníamos una relación sustentada en la confrontación, más en posiciones que en intereses. Dos bandos tirando cada uno para su lado. Y entre más tensas fueran esas relaciones, probablemente más apreciadas eran por ambos sectores. Como empresa, había que darle duro al sindicato. Para decirlo de manera jocosa: papaya dada, papaya partida. Y concederle lo mínimo, lo convencional. Eso generaba muchas tensiones y desconfianzas, y poco respeto entre las partes, lo que se volvía crítico durante el tiempo de la negociación colectiva. Hasta que se llegó a un punto en que la empresa se preguntó: ¿hasta dónde queremos seguir con este modelo? O será mejor hacer un alto en el camino.
Hasta que se llegó a un punto en que la empresa se preguntó: ¿hasta dónde queremos seguir con este modelo? O será mejor hacer un alto en el camino.
Y entonces qué pasó, cómo arrancaron el nuevo camino?
Nos propusimos construir un proceso de diálogo que fuera mitigando todos esos temas que llegaban a la mesa a generar tensiones y sin salidas. Partimos de dos premisas fundamentales. La primera: el respeto entre las partes, que en ningún momento se ha menoscabado en los 24 años que lleva el proceso. Hemos tenido tensiones, sí, pero no nos hemos irrespetado, así las cosas se suban mucho de tono. Y lo segundo es la construcción de confianza. Desconflictualizar las relaciones, si vale esa palabra.
¿Y cuándo se vieron los primeros resultados?
El proceso empezó a tomar cierta madurez hacia 1998, cuando empezamos a hacer pruebas piloto con el sindicato. Dijimos que íbamos a probar, pero si eso no funcionaba lo devolvíamos. Pero había que probar. Le dijimos al sindicato: miremos qué nos interesa como banco, y a ustedes qué les interesa como sindicato, y nos sentamos a conversar, a demostrar que hay voluntad. Decidimos sacar un comunicado conjunto sobre un tema que acordáramos. Pero el sindicato puso sobre la mesa justamente el tema que más roces y conflictividad le generaba con el banco: la propaganda sindical en las oficinas. Les dijimos que así no íbamos a llegar a ningún acuerdo, porque era un tema de honor casi, ni el banco ni el sindicato iban a ceder en sus posiciones sobre ese tema. Lo mejor era un acuerdo sobre algo más profundo, que evitara que se tuviera que llegar al tema de la propaganda sindical. Porque si el acuerdo funcionaba, probablemente los afiches y las pintadas de las oficinas no se verían, porque desaparecían las causas. La carta que nos jugamos en ese propósito de construir confianza, fue suministrarle información de la empresa al sindicato. Algunas personas me dijeron: pero cómo hacen eso, soltarle al sindicato información que al banco se debía guardar. Yo les contestaba que justamente esa información es la que nos permite a las dos partes entender el problema en el que estamos y construir confianza. Sí hay confianza, le puedo dar información, porque parto de la premisa de que el sindicato va a hacer buen uso de ella.
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¿Y era información importante, delicada?
No creo. Era básicamente información estadística, nada extraordinario. Cualquiera podía bajarla de Internet, si en esa época Internet hubiera tenido el desarrollo que hoy tiene. Una información que, por desconfianza, ni el sindicato ni la empresa compartían.
En esos mismos años que menciona, se dio la fusión de Bancolombia con el BIC. Que debió tener sus implicaciones en la relación con el sindicato, y con el proceso de diálogo social que se iniciaba.
Sí. Esa fusión se dio en 1997. Y fue todo un reto, porque en el país no se había dado una experiencia de fusión de dos empresas de tal dimensión, grandes. Se daban fusiones de pequeñas empresas. Por eso en la ley laboral no encontrábamos todas las respuestas a la situación que se presentaba: el reto de integrar dos convenciones colectivas de trabajo, complejas ambas porque tenían su tiempo y en ambas entidades la sindicalización era muy alta. Fue por eso un momento clave en el proceso de diálogo que estábamos iniciando. Esa fusión fue una operación que generó una nueva marca que el banco quiso mantener confidencial, darla a conocer solo cuando ya estuviera lista. Había incluso altos directivos del banco que no lo sabían. Decidimos hacer una prueba de confianza y se lo mostramos al sindicato antes de hacerla pública, para explicarle cómo era el asunto de la nueva imagen y las implicaciones que tenía. Y ellos respetaron la confidencialidad. Son pequeños detalles que sirven para construir confianza.
¿Cómo lograron conciliar las dos convenciones, y si eso ayudó a impulsar el proceso de diálogo social en Bancolombia?
Había aterrizar las dos convenciones, de forma que confluyeran para 1999, año en que ambas se vencían. Nos dimos entonces el plazo de dos años para construir una convención colectiva para todos los trabajadores, incluidos los del BIC. El primer punto que planteó el sindicato fue negociar la convención más favorable. ¿Favorable para quién?, le preguntamos. Porque favorable para el banco es una cosa, y para el sindicato significa otra. Les propusimos que construyéramos colectivamente la nueva convención, unificar las dos convenciones. Y ese fue un ejercicio extraordinario, y una muestra de desarrollo en las relaciones laborales. La creatividad y la apertura de ambas partes fue muy importante para lograr ese acuerdo y normalizar la situación. Había mucho temor entre los empleados por los efectos que podría tener esa fusión.
¿En ese momento la empresa de alguna manera estimuló la afiliación al sindicato? Esto bajo el entendido de que en un proceso de diálogo social, entre más fuerte y más afiliados tenga la contraparte, mejor. ¿El banco lo entendió así?
No. Más allá de estimular o no la sindicalización, el banco ha sido y es respetuoso del derecho de asociación sindical. Entendemos que es un derecho legítimo y lo deben ejercer de manera autónoma los trabajadores. Reconocemos la legitimidad del sindicato y su actividad, pero no la incentivamos, ni la desincentivamos.
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¿Cómo son las relaciones hoy, veinte años después de aquel parto?
Ha sido un camino de retos permanentes, porque siempre hay dificultades en el camino. El reto está en sostener y defender el modelo. Si algo hemos aprendido, es que bajo ninguna circunstancia se puede dejar de dialogar, no se puede tirar la toalla en momentos de dificultad. Es ingenuo pensar que las cosas se resuelven sin diálogo. Ha sido un proceso largo porque cogimos el camino más complicado, que nos reta mucho más: el diálogo y la concertación. En la conflictividad es probablemente más fácil mantenerse, en cambio construir colectivamente tiene grandes retos, pero los resultados los justifica. El proceso nos dio para crear un interesante espacio de diálogo que hasta nombre le pusimos: “Agenda de diálogos laborales” la llamamos. No fue pactada en la convención colectiva, fue un acuerdo voluntario entre Sintrabancol, UNEB y Bancolombia. Es un comité permanente de diálogo y concertación, en el que discutimos los diferentes temas. Hacemos por lo menos uno al mes. En un principio ese espacio se comportó como un comité de reclamos, pero evolucionó y se convirtió en mucho más que eso, tanto que el comité de reclamos en Bancolombia pasó a un segundo plano. Todos esos temas los manejamos en la Agenda. Allí tocamos los reclamos, pero también hablamos de temas estratégicos, miramos dónde están los grandes retos y cómo trabajarlos. Así el sindicato entiende cuáles son las dificultades de la empresa, y ésta entiende cuales son las necesidades de los trabajadores. Lo demás va fluyendo. Es una relación que ha ido madurando. En la reunión de Agenda del mes pasado estuvo el presidente del banco, Juan Carlos Mora, como un participante mase en la mesa. Esa mesa nos permite ser más proactivos en la relación con los sindicatos, ir identificando causas de fondo sobre las cuales hay que trabajar. Porque lo hemos visto también como una posibilidad de aprendizaje. A veces salen cosas más avanzadas de lo que se pensaba. Hay momentos en que no nos ponemos de acuerdo, y para esos casos están los jueces y las autoridades del trabajo que lo resuelven.
¿Tuvieron apoyo externo para implementar el modelo?
Sí. Nos acompañó en un comienzo Alberto Merlano. Con él iniciamos un programa de resolución de conflictos, y marcó una línea, tanto para la empresa como para el sindicato. Alguien nos preguntó: ¿y ustedes le van a empodera al sindicato enseñándole cómo manejar los conflictos? Al contrario, le dijimos; les enseñamos para ver cómo manejamos mejor los conflictos. Posteriormente con la Universidad de los Andes hicimos un programa de 90 horas de diálogo social y concertación, en conjunto empresa y sindicatos.
En términos de costos, ¿es más costoso este modelo de diálogo y concertación, que el modelo de confrontación?
No sé si es más costoso. No estoy seguro. A veces la conflictividad cuesta más. Lo que pasa es que no lo hemos cuantificado. Y eso se debe hacer en Colombia, es una deuda. Porque ¿cuánto le cuesta a una organización un mal clima laboral medido en productividad, servicios, y otras cosas.? Habría que cuantificar lo que un modelo de diálogo social significa en ganancia para los clientes del banco, en buen clima laboral, en mitigación del riesgo de huelga. Eso tiene una serie de costos ocultos que son enormes, y no se han cuantificado.
Mencionó la palabra huelga. Dentro del modelo de diálogo social y concertación, ¿qué espacio tiene la huelga como parte del derecho de asociación sindical?
Buena pregunta. La huelga es un derecho, y no pretendemos que el sindicato renuncie a ese derecho. Así como el banco no renuncia a su derecho a la libre empresa. Pero como todos los derechos, tiene sus límites y debe ejercerse con responsabilidad. Una anécdota: en el 2001 en desarrollo de una negociación larga y complicada que tuvimos, el sindicato convocó a huelga. Fue un punto de inflexión muy difícil para el proceso de concertación que veníamos desarrollando. Y muy complicado para mí, como uno de los responsables de ese proceso. Me decían: para qué diálogo, si estos tipos te colocaron una carpa y están dispuestos a irse a la huelga. Recibí mucho garrote por eso. Finalmente la huelga no se realizó, y sé que el sindicato tuvo críticas muy duras. ¿Era necesaria esa declaración de convocatoria a huelga? ¿Las heridas que se abrieron eran necesarias? Claro que hay que entender también el contexto del año 2001, cuando hubo otros actores externos que se involucraron en el proceso. De eso hubo aprendizajes en cuanto a la responsabilidad con la que se debe manejar una declaración de huelga. Ese derecho se puede matar por un uso abusivo del mismo. Una huelga trae implicaciones graves para la empresa y su futuro. Un sindicato tiene derecho al uso de la huelga, pero también la obligación ética de ser muy responsable. La huelga no es un juego.
Le apostamos a un modelo de relaciones laborales partiendo de la sostenibilidad de la empresa, respetando el principio de la libre empresa y el derecho de asociación sindical.
¿Cómo definiría usted el modelo de diálogo y concertación que tras 20 años de proceso se ha instaurado en Bancolombia?
Le apostamos a un modelo de relaciones laborales partiendo de la sostenibilidad de la empresa, respetando el principio de la libre empresa y el derecho de asociación sindical. Lo defino como un modelo permanente de diálogo social, con visión de largo plazo, al que solo se logra llegar si se construyen relaciones de respeto y de confianza. Necesita que ambas partes estén comprometidas A mí me preguntan cómo hacemos para resolver tan fácil y rápido el conflicto. Y yo respondo: no señor, ni fácil ni rápido. El proceso más lento es el de nosotros, porque acá la relación con los sindicatos no se fundamenta ni se hace solo para firmar una convención colectiva. Y es muy largo finalmente, porque al día siguiente de terminar de negociar una convención colectiva, ya estoy empezando a negociar la otra. De modo que cuando lleguemos al momento de la negociación, todo está ya tan depurado de detalles menores que vamos es a lo esencial, y ahí si salimos rápido… Lo otro que resalto es que el conflicto es necesario en cualquier empresa u organización.
¿Cómo así?
Bien majeado, el conflicto es un instrumento de desarrollo y evolución. Y bien manejado es dentro de un marco de respeto y de entender al otro, de saber ponerse en sus zapatos. La relación no debe darse a pesar del conflicto, sino a partir del conflicto. Ahora, un conflicto no se puede personalizar. Yo personalmente he tenido muchas tensiones, pero eso no significa que la relación entre las personas pierda el respeto.
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Lo de la propaganda sindical en las oficinas, que mencionó como fuente de roces y conflictos antes. Hoy cómo está ese tema en el banco. ¿Sigue generando conflicto?
Ese tema ya no es prioritario en la Agenda. De vez en cuando hay momentos de tensión, un despido o algo que moleste al sindicato, hacen la propaganda. Pero ya no es preocupación, precisamente porque ha habido una evolución de parte y parte. Al principio ese tema nos dividía. Dimos un importante paso, y fue poner carteleras en todos los pisos, para que pongan ahí la propaganda sindical y las han venido utilizando. Claro que el sindicato también tiene que ser cuidadoso con lo que publica, porque hay a veces información o detalles que no les gusta a los mismos empleados. Es más, creo los afiches y carteleras es el recurso menos efectivo desde el punto de vista comunicacional. Hoy están las redes sociales y otros mecanismos para informar, en vez de estar empapelando oficinas y pintando paredes. Una vez empapelaron una oficina que estaba recién remodelada, y los mismos empleados mandaron una carta quejándose. Creo que los trabajadores de las nuevas generaciones no le apuestan a eso.
Otro tema álgido, por las implicaciones para entidades donde la tecnología de punta es vital, como los bancos, son los cambios que generan los nuevos desarrollos tecnológicos: en la organización del trabajo, en despidos de personal, necesidades de capacitación, etc. ¿Cómo el banco y los sindicatos están tramitando ese tema?
Todos los años los sindicatos y la empresa hacemos un encuentro académico de dos días, en octubre, y llevamos allí temas de interés común. El tema del último encuentro fue precisamente ese: los retos del mundo del trabajo. Escuchamos conferencias de expertos en el tema porque el cambio es una realidad. Es un craso error no marchar al mismo ritmo de la tecnología. A través de un celular, que ya es mucho más que un teléfono, se hace todo, las operaciones bancarias. Si el banco no evoluciona hacia esos cambios tecnológicos, sale del mercado y del negocio porque el nuevo consumidor exige ese cambio, y si no lo hace no habrá entonces empresa, ni convención, ni sindicato, nada. ¿Qué hacer entonces frente a la transición que imponen las nuevas tecnologías? Al interior de Bancolombia estamos trabajando un modelo que nos permita ir reconvirtiendo los nuevos conocimientos y competencias que los empleados deben tener para desempeñarse en el nuevo contexto, ya sea dentro del banco o afuera, porque la tecnología implica también salida de algún personal.
¿Este modelo de diálogo social cuenta con pleno respaldo de la Junta Directiva de Bancolombia? ¿Tiene enemigos esa visión empresarial?
Toda la alta gerencia, y estamos hablando de la Junta Directiva del Banco, del Presidente y todos los vicepresidentes, apoyan el proceso al que se le ha apostado. Los últimos procesos convencionales son la evidencia de su utilidad. Por ejemplo, en la última convención colectiva se aprobó una mejora en el crédito de vivienda para los empleados. Eso tuvo reparos del área del banco que maneja el tema, por los sobrecostos que implicaba. Pero la Junta Directiva lo apoyó, vio con buenos ojos que el banco avanzara en mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.
Y desde las otras empresas, desde la competencia, ¿cómo se ve este modelo de diálogo social? ¿Qué les recomienda al respecto?
Por lo general las otras empresas reconocen nuestro modelo de relaciones laborales como algo que funciona. Ojalá más gente creyera en este modelo, de lado y lado, de empresas y trabajadores. Probablemente al mundo sindical le ha faltado abrirse un poco más, desprevenirse, y eso lo digo con todo respeto. Ha habido muchas resistencias injustificadas al modelo, hay quienes se resisten, por el prurito de que entrar en diálogo y concertación es entregarse a la empresa. Desgraciadamente a esta sociedad todavía le falta evolucionar en su proceso de madurez hacia la paz. Para uno como ciudadano es una frustración ver el país tan polarizado, una polarización absurda con la que todos perdemos.
Finalmente, doctor González, ¿qué le falta al proceso, qué cree que no anda bien?
Probablemente nos ha faltado divulgar más todo lo positivo que tiene el modelo de diálogo y concertación. Si uno pudiera cuantificar la paz laboral, podría demostrar que los logros de la convención colectiva de este banco en términos de beneficios, no los tiene otro banco en Colombia. Ninguno tiene lo que aquí hemos conseguido a punta de diálogo y concertación. Tengo la absoluta certeza de que los trabajadores consiguen más por esta vía, que con un modelo de confrontación. Pero no hemos sido lo suficientemente asertivos para comunicar eso y demostrarle al país que es posible.
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